数字化观察之五十三如何推进全渠道数字化转

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近十多年来，国内银行创新不断，出现许多新的“概念”，例如近十年的B2B、B2C、C2C、渠道转型、网点转型，近五年的多渠道整合、B2B2C(即如何融合企业、客户、银行之间的关系)、智能网点等，现在的OMO（线上线下融合）、生态金融、私域流量、B2P2B2C（银行、平台、生态合作伙伴、客户）、开放银行、全渠道客户体验等。整个银行业被移动互联网和数字化等创新的大潮推着走。01数字化银行相对零售业，银行业有不同的特点。零售业的数字化，本质上是从外部向内部数字化的过程，即零售生态的线上化驱动整个零售业务从实体向数字化发展。但是银行业不同，银行的产品和业务形态本身就是数据的，银行的数字化更多是从内向到外向的过程。银行为什么要做出改变？究其根本是客户的偏好和行为在改变。过去客户在“消费”银行的产品时，产品是数字化的，但主要是通过物理交互的方式交付的。而随着日常工作和生活的互联网化程度提高，一方面，客户对银行采用数字化渠道交付的需求提高，另一方面，将金融服务和日常消费行为、生活场景结合在一起也成为客户新的期望，倒逼银行从内部数据化转向外部数据化，实现渠道的融合。同时从银行角度来看，数字化的重要方向之一也包括了和外部渠道的融合。数字化并不是如何做线上渠道这么简单，而是一个如何把数字能力转化成业务能力的过程，最终差异化。CapitalOne在数字化竞争力方面的实践就值得借鉴。CapitalOne是全美数字化能力最高的银行，凭借其数字化能力，经过20多年的发展，已成功跻身于美国第七大银行。其CEO理查德·D·费尔班克曾说过，“我们是一家科技公司，只是恰好从事银行业务。”CapitalOne的数字化竞争力并不是简单的业务流程数字化和AI技术应用，而是它利用数字化能力实现了差异化的客户经营方式。例如，利用数字化能力，CapitalOne定位了一群盈利性更高的次级客户，其次级客户的比例占到全行的35%以上。和美国其他银行不同，CapitalOne单独为次级客群定制了风险管理策略、数字化风控链路和流程，使得其客户筛选更为精准，风险管理更为精细。其申请次级客户的审批通过率为30%，远超过美国传统大型银行的5%；邀请次级客户的审批通过率为75%，远超过美国传统大型银行的15%。在产品上，CapitalOne也比传统银行更精细化，大规模的进行产品定制。其信用卡产品数量达到种，是传统银行的6倍之多。在客户体验上，CapitalOne也大量应用模型去预测客户需求，使得其以“实时智能”的客户体验著称，其手机银行Apps连续两年获得JDPower颁发的“美国银行业应用程序总体满意度最高”奖。CapitalOne的案例值得国内银行借鉴的是：数字化的目的不仅是把业务搬到线上去，也不仅是构建多强的人工智能水平，而是能否通过数字化实现差异化的服务能力。02全渠道的价值定位银行进行全渠道转型首先需要明确全渠道的价值定位，以作为全渠道发展的目标和方向的基础。结合以为给多个金融集团和银行的服务经验，有三个核心方向供银行参考。As-One（一体）。内部要打通集团各子公司、各个业务条线、各个分支机构之间的渠道，包括线上和线下渠道、人工和非人工渠道；外部要打通同生态合作伙伴之间的渠道；形成一体化和整合的渠道。Smart（智慧）。全渠道的核心是数字化驱动的智能化，如何通过智能化方式把渠道无缝的融合起来，这是全渠道和过去“跨渠道”、“多渠道”概念的差别。Open（开放）。现在银行都面临金融脱媒的挑战，客户的金融服务需求是与生态和场景在一起的，那么银行在传统封闭系统下，如何适应一个开放的生态和场景，融入客户需求，是全渠道中需要

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