零售业数字化的复用式增长砍柴网

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来源/百联庄帅在分析零售业数字化之前，首先要明确的是“为什么要数字化？”在传统的经济学中，资本、土地、劳动力和技术是关键的生产要素，随着规模经济的增长，利润率和费用率之间呈现同步增长的状态。线下实体店在这方面表现得非常明显，为了增长规模，就必须不断开店。实体店数量不断增加，成本（费用率）随之上升……而在数字经济下，前期费用率大于毛利率（电商前期亏损严重），当过了某个时间节点，费用率将快速下降，利润率快速上升，两者差额迅速扩大。美国的亚马逊、中国的阿里和京东都验证了数字经济的优越性，并同样能够实现规模化。其核心在于电商平台的成本结构已经与实体零售商的成本结构有了巨大的区别，“技术”作为核心生产要素与其相关的劳动力、资产有了更优的“效率优势”。所以，花费同样的时间，电商取得了数倍于实体零售商的规模。那么，实体零售商能否借助“技术”与电商一样实现“数字化”，在数字经济中取得比较优势，在这场与电商的竞争中不至于太被动？零售业数字化的困境中国零售业在几十年的“标准化+连锁化”的发展历程中，组织管理模式对标国际上两大零售商“家乐福和沃尔玛”，形成了两大类型：分权制和集权制。分权制的优势是灵活性强，可是在数字化时却必须面临重复建设和不均衡的问题；集权制的优势是标准化和效率高，劣势是无法根据本地化的特点“因地制宜”。显然，两种组织管理模式成为零售业“数字化”的困境之一。组织管理模式相伴而生的是人才的吸引和培养，而电商的“期权和股权”激励模式还在不断吸引着行业内外的优秀人才，零售业“数字化”第二个人才困境愈发明显。零售业的数字化需要“创新型组织”。第三个困境则是“知识结构”，数字化不单纯是IT部门的事，而是由上至下，渗透到所有业务和后勤部门（包括人事、行政、财务）；涉及的不仅仅是“技术知识”，还有相伴而生的数字化运营和管理的相关知识。且还在不断产生新的知识，这就需要原本知识体系成熟的零售企业不断更新“知识结构”，形成学习型组织，然后才有机会成为数字化的“创新型组织”。如果说组织结构、人才和知识结构的三大困境是一个“长期工程”，那么，如何选择数字化合作伙伴则是一个“当下工程”。毕竟这个部分决定了数字化的效率和成果。零售业数字化的三大路径数字化如何真正落实到零售业务？这才是零售商最关心的问题。这个问题演变出另外一个关联问题：零售商应该通过什么样的“高效低成本”路径实现数字化升级？这两个问题互为关系，相互论证，形成因果。经过近二十年在零售业的数字化实践和研究中，我总结了零售业数字化的三大路径，适用于不同规模不同阶段不同战略的零售商，这些路径经过近几年技术的成熟和众多零售商的不断实践、论证，被证明确实有效。首先，零售业数字化进程随着电商平台“新零售战略”的深入，将数字化很明确地分为前台、中台和后台三大部分。前台非常好理解，所有面向终端消费者的应用都属于前台。例如电商平台开店、直播平台卖货；自建的线上商城、APP、小程序、H5商城；卖货的

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